Author Photo
Медиа «Проводник»

Редакция онлайн-журнала

Сооснователю консалтинговой компании TSQ Consulting Людмиле Морозовой как никому другому известны векторы развития бизнеса. Как показывает практика, сегодня самым востребованным направлением консалтинговых услуг для компаний является запрос на корпоративную культуру и работу с ценностями, не последнее место среди которых занимают принципы ESG-повестки — коллективное сотрудничество и осознанная безопасность.

О том, какую роль сегодня занимают HR-специалисты, что такое «остойчивость» и почему безопасность должна быть осознанной — читайте в нашем материале.

СОВЕТ
РЕДАКЦИИ
Подписывайтесь на журнал «Проводник» в социальных сетях и будьте в курсе последних новостей в области техносферной безопасности: telegram-каналvkontakteЯндекс-Дзен.

«Главное — это энергия»

Какими качествами должен обладать современный руководитель?

— Главные качества руководителя — системное мышление, социальная чуткость и жизнестойкость.

Первая категория — системное мышление. Современного руководителя должно отличать бесконечное «уважение к системе». Что я имею в виду? Очень многие путают системное мышление и структурированность, способность разложить по полочкам. Однако мыслить системно — это прежде всего умение видеть причинно-следственные связи, то, как взаимодействуют элементы системы. Это позволяет принимать взвешенные решения, «видеть лес за деревьями», прогнозировать ситуацию и просчитывать дальнейшие шаги.

Второе — это социальная чуткость, то есть умение понимать своего партнера, сотрудников, коллег и клиентов, и руководствоваться этим во взаимодействии. Многие называют это эмоциональным интеллектом.

И, наконец, третье — это модное сегодня понятие, которое можно называть по-разному (адаптивность, гибкость и т.д.), но чаще всего оно обозначается как «жизнестойкость». Основная категория здесь — стрессоустойчивость, особенно в ситуации неопределенности.

Когда я провожу обучение руководителей по жизнестойкости, обычно использую корабельный термин «остойчивость» — это одна из характеристик судна, которая включает в себя способность плавучего средства противостоять внешним силам, вызывающим его крен или дифферент, и возвращаться в состояние равновесия по окончании возмущающего воздействия. Примечательно, что остойчивость проявляется только тогда, когда появляются условия для выведения из равновесия.

И чем выше остойчивость корабля, тем выше степень его защищенности от опрокидывания, тем более сильную бурю он сможет выдержать.

Остойчивость корабля, как известно, зависит от центра тяжести. А от чего зависит остойчивость руководителя компании?

— Многие сегодня используют уже навязший на зубах термин «осознанность». Я предпочитаю оперировать другим понятием: проработанная картина мира, которая, в свою очередь, предполагает наличие незыблемых ценностей. «Чтобы стоять, я должен держаться корней» — вот как раз ценности и являются этими самыми корнями.

С какими вызовами современности интереснее всего работать?

— Нравится работать с корпоративной культурой, потому что это про творчество и процессы. Эта тема позволяет объединить все накопленные знания в одном проекте. Что касается «вызовов современности», это, с моей точки зрения, выражение, придуманное маркетологами. Есть востребованные направления, из которых мне интереснее всего работать с жизнестойкостью, потому что это тема затрагивает лично меня, и она практически неисчерпаема.

Чем глубже в нее погружаешься, тем больше понимаешь, что знаешь очень мало. Жизнестойкость — это всегда о человеке, о творчестве и об энергии.

Для топ-менеджеров тема внутренней энергии, ее приумножения и сохранения крайне актуальна, потому что они уже изучили все способы достижения успеха и необходимый для этого инструментарий, при этом они прекрасно понимают, что в определенный момент все перестает работать, если нет энергии. И тогда наступает необходимость достичь некоего состояния, из которого все начинает получаться.

Как сегодня изменилась роль HR-специалиста?

— Если раньше многие воспринимали HR-специалиста как кадровика, сегодня он становится бизнес-партнером. Этот слом парадигмы происходит буквально на наших глазах, и как любой процесс изменений, он долгий и сложный.

HR — это человек, управляющий самым ценным ресурсом компании, — людьми.

И я вижу, как из кадровика-архивариуса, человека из «службы поддержки», HR-специалист становится фигурой, которая говорит с бизнесом на его языке, работает с данными, предъявляет топ-менеджерам претензии за ошибки и некорректный подбор команды, отсутствие адаптации новых работников, оценку и обучение команды. HR-специалист выполняет в том числе и функции методолога, консультанта.

Роль HR-специалиста однозначно растет и приобретает все большее значение. Даже если посмотреть на сбалансированную систему показателей и 4 бизнес-проекции:

  • финансы;
  • клиенты;
  • бизнес-процессы;
  • компетенции,

мы увидим, что компетенции лежат в основе всего. Именно компетенции позволяют нам наилучшим образом реализовывать процессы, которые, в свою очередь, ведут к увеличению потока клиентов, а те приводят нас к финансовым результатам компании. В этом случае HR отвечает за основу, фундамент бизнеса.

Откуда взялся тренд на корпоративную культуру?

— Тренд связан с категорией ценностей, которые в сложные времена способствуют «остойчивости» компании — это тот самый «центр тяжести судна». У многих в текущей ситуации сдвинулась вся парадигма и картина мира целиком, и чтобы в этих условиях эффективно принимать решения, каждому из нас необходимы ценности. Именно они в любой ситуации помогают сделать выбор.

Ничто так не дестабилизирует людей, как отсутствие понятной информации от лидера команды. Это могут быть собрания, встречи, обращения, круглые столы — неважно, что именно. В кризисный период информации должно быть много, и руководитель должен очень четко обозначать свою позицию по отношению к ситуации. К примеру, когда грянула пандемия, мы собрались и сказали: “Что бы ни случилось, держаться будем до последнего — постараемся избежать сокращений и снижения зарплат. Руководители с вами, тем более “капитан покидает корабль последним”.

Как показывает опыт, любые замалчивания, попытки схитрить, сманипулировать заканчиваются плохо. Сразу возникают домыслы, сплетни, тревога, страхи, и в конечном итоге ситуация дестабилизируется.

Не забывайте выражение: «Короля играет свита!», поэтому если нет энергии у лидера — нет энергии у команды, и наоборот. Поэтому для руководителя очень важны такие категории, как здоровье, стрессоустойчивость и верность ценностям.

Какие факторы мотивации персонала становятся ведущими?

— История с денежной мотивацией провалилась, при этом во многих отраслях, где людей «заливают деньгами» — это, прежде всего, IT-сфера — мотивация финансами перестает работать очень быстро. Многие компании превратились в подобие результата грустного эксперимента «Вселенная-25», когда при внешнем благополучии и процветании очень быстро наступает смерть духа, поэтому появляется новый виток интереса к корпоративной культуре. Затем следует создание HR-бренда, а следом и атмосферы, в которой растет и развивается человек. Мы ожидаем новой волны интереса к командному творчеству, не зря наша компания называется TSQ (Team Skills Quotient, коэффициент командного интеллекта) — в этом смысле мы «застолбили» для себя будущее.

Раньше многие предпочитали жить по принципу «приживалки», то есть найти теплое место в компании и минимизировать свои усилия. Сегодня это просто стыдно. Новый всплеск интереса к командным ценностям ставит вопрос об определении собственного места в системе, и именно ответ на вопрос: «Что ты даешь компании?» как раз и обеспечивает самую сильную мотивацию.

Здесь можно вспомнить об универсальных категориях — смирении, отсутствии гордыни и о работе с собственным эго. Такая тенденция всплеска интереса к командным ценностям наблюдается даже у компаний-гигантов, которые исторически являются достаточно неповоротливыми, но они также обращаются к культуре сотрудничества, хотя до недавнего времени главными категориями были эффективность и результативность.

Как обстоят дела у западных компаний? Какие тенденции в корпоративной культуре превалируют за рубежом?

— Если говорить о разнице между Западом и Востоком, важно сказать о разнице индивидуального и коллективного. Исторически сложилось, что в России многие проблемы решали сообща, то есть мы «командные ребята». В Европе, напротив, всегда были в приоритете ценности индивидуализма.

Мне кажется, в командном духе и коллективной работе наши сила и скрытые возможности. Если сможем это осознать, добьемся многого. Сейчас коллективизм заходит на новый виток развитие, но в более осознанном его проявлении, чаще под термином «культура сотрудничества». И сейчас, когда у нас больше опыта, инструментов, широты мышления, уважения к системе, требовательности к себе, мы можем гораздо более эффективно реализовывать эту стратегию.

Существуют ли универсальные рецепты достижения результата? Почему рекомендации общепризнанных в мировом сообществе гуру зачастую оказываются неэффективными в российских условиях?

— Многие топ-менеджеры ищут ответ на вопрос: «Как войти в состояние ресурса, когда в результате работы все складывается и получается?». Ответ банален и скучен — больше читайте, развивайте нейронные связи, приобретайте новые знания. Многие, казалось бы, полезные практические советы «от гуру», лайфхаки, которые позволяют однократно решить тот или иной вопрос, превращают управленцев в роботов и упрощают процесс мышления. Принцип «нажми на кнопку — сразу получишь результат» в современном мире уже не актуален.

Законы мироустройства не изменились и не усложнились, но информации стало больше. Современные люди, избалованные доступностью готовых решений, упростились. Поэтому совет один — тренируйтесь, усложняйтесь! Как бы скучно и банально ни звучали призывы к дисциплине и ежедневным усилиям, это единственное, что работает.

Расскажите о показательном кейсе, когда предложенные вами нестандартные решения привели компанию заказчика к необходимому результату?

Кейс, которым я действительно горжусь, иллюстрирует любимые мною труды Альтшуллера «Найти идею: введение в ТРИЗ» и Деминга «Выход из кризиса». В ТРИЗе действует такой принцип: самое эффективное решение должно быть самым простым, легким и, в идеале, бесплатным.

К нам обратилась компания, которая занималась изготовление и отгрузкой деталей. Однажды они обнаружили, что машины при погрузке иногда простаивали до 3-х часов, значит — потери времени, денег, репутации и другие издержки. Руководство обратилось к нам с просьбой решить проблему и снизить негативные эффекты от такого простоя.

Мы приезжаем на место, проводим наблюдения и замеры и видим, что основные временные потери — преодоление дистанции между бухгалтерией и юридической службой, расположенными в разных зданиях. Решение оказалось кристально прозрачным и практически бесплатным — после переселения юристов к бухгалтерам временные издержки минимизировались, и проблема клиента получила максимально простое решение. Однако чтобы его найти, нужен был взгляд со стороны и «выход за рамки».

Изменились ли корпоративные ценности ваших клиентов за последние 3 года? Какое место в них занимают вопросы безопасного труда, экологической и социальной ответственности?

— Непосредственно в нашей компании реализуется практика устойчивого развития (ESG). В TSQ амбассадор этой идеи — Оксана Орлова-Горская. В 2020 году на первый план вышли ценности заботы о здоровье сотрудников, а в 2021 — волна запросов на ESG, в частности на экологический аспект. Было много проектов по экологическому образованию совместно с практикой операционной эффективности и глубинной перестройки производственных процессов в логике устойчивого развития.

В 2022 году главной повесткой стала культура осознанной безопасности. Ключевое слово здесь — осознанной. Раньше безопасность подразумевала исключительно правила, стандарты, инструкции и штрафы. Сейчас идет переход на воспитание культуры безопасности, то есть «Я подчиняюсь правилам не потому, что меня накажут, а потому, что правила безопасности входят в число моих ценностей».

К примеру, в одной из компаний было прописано довольно простое правило – когда идешь по лестнице, не разговаривай по телефону и держись за перила, но на практике никто из сотрудников правило не соблюдал. И когда я вижу, что некоторые наши клиенты стремятся снизить уровень травматизма с 8%, к примеру, до 5%, это означает, что руководство морально готово к тому, чтобы иметь всего на трех покалеченных меньше. О какой осознанности здесь может идти речь? Сегодня бизнес-сообщество стремится выработать другое отношение к ценностям здоровья и благополучия, и нулевой травматизм — это то, с чем мы сейчас довольно много работаем. Я вижу, что подрастает поколение людей, для которых категории ESG не пустой звук, это вселяет надежду.